これまで、全国のほとんどの学校システムは、比較的シンプルで伝統的な管理モデルで運営されており、各学校の規模は大きくなく、教員と生徒の数は適度であり、管理範囲は主に特定のキャンパス内にあります。
今、2つまたは3つの学校が合併すると、その状況は完全に変わります。次の校長は、多くの学習拠点、数百人の教師、数千人の生徒を持つ学校システムを運営しなければならないかもしれません。
校長が依然として伝統的な行政思考に従って管理する場合、組織はよりコンパクトになるが、運営は遅く、非効率になる状況が発生しやすくなります。校長と教師の間のギャップが拡大し、専門的な検査がより徹底的になりにくくなります。
したがって、統合後に学校に投資する必要があるのは、インフラシステムに加えて、人材の質、具体的には学校のリーダーシップチームの管理能力です。
新しい状況における校長は、人事管理、財務管理、品質管理、データ管理、デジタルトランスフォーメーションを知り、多くの施設で教師の能力を発揮し、分校間の均等な教育を確保し、遠隔地での活動を接続および監視する必要があります。
特に、校長は変化を管理する能力を持っている必要があります。なぜなら、すべての合併は、心理的、組織的、および仕事の方法の変動を伴うからです。
学校ネットワークの再編は、実際には組織の改革であるだけでなく、管理方法の改革でもあります。組織構造を変更するだけで運営方法を変更しなければ、教育の質を向上させるという目標を達成することは非常に困難になります。
リーダーのリーダーシップ能力こそが、学校の長期的な運営効率を決定する要因です。そして、今回の学校ネットワークの再編は、校長に対する新しい能力フレームワークを構築し、学校運営に関するトレーニングプログラムを標準化し、説明責任と並行して自主性を高めるのに適切な時期です。
責任者は十分な能力を持っており、組織機構を合理化しながらも効率的にし、リソースを有効に活用し、教師に革新の動機を与える方法を知っています。
したがって、学校の再編は、教育機関を機械的に統合することではありません。最終目標は、現代教育の要件に適した新しいガバナンスモデルを形成することです。
各学校が行政管理だけでなく管理思考によって運営される場合、この改革は教育の質と今後数年間の持続可能な発展の基盤に真の変化をもたらすでしょう。
