過去10年以上にわたり、ベトナムの銀行業界の成長は主に規模拡大に依存しています。信用、ネットワークから顧客層まで。しかし、このサイクルが徐々に閾値に達するにつれて、提起される疑問はもはや「どれだけ成長するか」ではなく、「どのような質で成長するか」です。
世界経済の成長が鈍化し、金利水準が高水準を維持し、技術投資コストが増加する状況において、銀行業界の競争は、規模から各顧客、各エクスペリエンス、各ビジネス上の意思決定における価値創造能力へと徐々に移行しています。
そのような状況下で、ACBはC1425戦略を、銀行が新たな段階で成長を生み出す方法を再定義するための積極的な転換点として紹介しました。
C1425 – 成長が顧客価値に導かれる場合
年初の事業展開イベントで、ACBはC1425を戦略を「コード化」する方法として紹介し、システム全体が統一されたロジックに従って運用されるようにしました。C1425は、「効率的な金融グループになり、テクノロジー、データ、人工知能に導かれたシームレスなエクスペリエンスを通じて、包括的なパーソナライズされた金融ソリューションをすべての顧客に提供する」という明確なポジショニングを中心に構築されています。
このポジショニングは、一貫したアプローチを示しています。効率は持続可能な成長を保証するための基盤です。顧客の理解は、適切なソリューションを設計するための条件です。シームレスなエクスペリエンスは、価値をコミットメントに変換する方法です。そして、テクノロジー、データ、人工知能は、それらを大規模に拡大するためのツールです。
したがって、ACBは顧客層を急速に拡大することによって成長を追求するのではなく、各顧客と「深く結びついた」銀行になることによって成長を選択します。各関係がより良く発展し、各エクスペリエンスがよりパーソナライズされるにつれて、成長は規模からではなく、時間の経過とともに蓄積された価値から生まれます。このアプローチは、戦略の焦点を再設定します。「顧客が何人いるか」ではなく、各顧客がどれだけの価値を受け取っているか、そしてどのくらいの期間であるかです。
C1425 – 戦略から展開オペレーティングシステムへ
スローガンの代わりに、C1425は「戦略的オペレーティングシステム」として設計されており、組織内のすべての活動が顧客価値の向上を中心に展開されることを保証します。
C – 顧客:より深いレベルで顧客を中心にする – パーソナライズし、各財務の旅に同行する
1つのビジョン:システム全体の一貫した方向性
4つの戦略的柱:価値創造のエンジンを形作る
2つの基本的な条件:技術能力、データ、組織、およびリスク管理の開発。
5つの大きなステップ:具体的な、展開可能で測定可能なプログラムへの転換
この標準化により、13,000人以上の従業員が共通の「共通言語」を共有し、展開におけるずれを最小限に抑え、移行速度を向上させることができます。
3つの戦略的優先事項:顧客一人当たりの価値を高める
1. 既存顧客あたりの価値を高める
ACBは小売業と主要な企業セグメントの開発を継続していますが、重点は既存顧客一人当たりの価値増加にあります。昨年、マルチ製品を使用する顧客の割合は約15%増加し、手数料収入とキャッシュフローの質の改善に貢献しました。
これは、銀行が製品を提供するだけでなく、さまざまな金融ニーズにおいて顧客と協力する、取引関係から長期的な価値関係への移行を反映しています。
2. エクスペリエンスを向上させるための効果の向上
ACBは、プロセス再構築プログラム、支店モデルの標準化、および業務自動化を実施しています。目標はコストの最適化だけでなく、より重要なことに、処理時間の短縮、一貫性の向上、および顧客エクスペリエンスの改善です。CIR比率は、投資により短期的にはわずかに増加する可能性がありますが、システムが安定化するにつれて改善することが期待されています。ACBのアプローチでは、運用効率は顧客エクスペリエンスと切り離されておらず、各関係をパーソナライズし、価値を高めるための条件です。
3. 大規模なパーソナライゼーションのための技術とデータ
ACBは、データインフラストラクチャ、コアバンキング、および顧客分析プラットフォームに積極的に投資しています。テクノロジーとデータイニシアチブは、エクスペリエンスと運用効率において明確な改善を生み出し始めています。
デジタルチャネルを通じた取引率は90%を超え、一方、一部の小売信用業務の処理時間は30〜40%短縮されました。これは、ACBが大規模な体験のパーソナライズ能力を段階的に拡大し、同時に運営の一貫性を維持するための基盤となります。
ACBのトゥ・ティエン・ファット総支配人は、「規模による成長から質による成長に移行している市場において、顧客を理解し、データを活用し、運用規律を維持する能力が決定的な要素になると信じています。C1425は、ACBがより持続可能な成長を遂げるのに役立ちます。それは、各顧客あたりより多くの価値を生み出すことによって実現されます」と述べています。
このアプローチは、高い水準を維持しているROE、管理されたコスト、長年にわたる安定した資産の質などの基本的な指標に反映されています。
戦略は、顧客の実際の問題から具体化されています。
最近の協力は、C1425が方向性にとどまらず、市場の実際のニーズに直接展開されていることを示しています。技術インフラにおけるVNPTとの協力、または事業世帯のキャッシュフロー接続を支援するための税務署との協力は、銀行が顧客の日常的な金融活動の一部になりつつあることを示しています。
次の段階では、ACBはCASAの改善、信用処理時間の短縮、手数料収入の増加、および投資が効果を発揮し始めたときの収益性の向上に焦点を当てます。
変動の激しい市場において、ACBは規模を拡大するだけでなく、価値とコミットメントから成長を選択しました。競争が経験、データ、顧客の理解に移行すると、利点は既存の関係をよりよく活用する組織に属します。
C1425では、ACBの成長は、より迅速な拡大からではなく、各顧客が時間の経過とともにより多くの価値を貢献することから生まれるでしょう。
