ベトテル顧客サービス(Viettel Customer Services)の顧客体験ディレクターであるグエン・ホアン・ラン氏によると、「企業は仕事を終えた」ことと「顧客は問題を解決した」ことの間のギャップは、人工知能時代におけるエクスペリエンス管理の最大の課題の1つになりつつあります。
この共有は、カンボジアのプノンペンで開催された「AI時代のための信頼できるデジタルインフラストラクチャの構築」(Building Trusted Digital Infrastructure for the AI Era)セミナーで、地域の電気通信、銀行、テクノロジー企業の代表者が参加して行われました。
このイベントは、カンボジアがデジタルトランスフォーメーションを推進し、東南アジアで最も急速に成長しているデジタルインフラストラクチャ市場の1つになる状況下で開催されました。ここは、ViettelがMetfoneブランドを通じて20年以上存在しており、最近、メンバーユニットによって国際的な進出戦略の出発点として選ばれた市場でもあります。
Viettel Customer Service Companyにとって、カンボジアでの共有は、「Make in Vietnam」顧客体験能力を地域市場に導入する方向性における次のステップを示しています。
「グリーン」パラドックス
グエン・ホアン・ラン氏によると、多くの企業がよくある逆説に直面しています。運用報告書はすべて緑色で、指標とサービスレベルのコミットメントはすべて保証されていますが、顧客満足度は改善されていません。原因は、両者が「完了」という言葉について異なる定義をしていることです。
「事故は技術部門によって処理完了が確認される可能性がありますが、顧客がまだ仕事を続けることができない場合、彼らにとっては問題はまだ終わっていません」とラン氏は述べました。
企業は機能別に組織されており、各部門には独自の目標とプロセスがありますが、顧客は企業をシームレスな旅のように体験します。彼らは自分の要求がどの部門にあるかを気にせず、問題が本当に解決されたかどうかだけを気にします。
その結果、顧客が何度も電話をかけ直したり、同じ話を各部門に伝えたり、処理の進捗状況を自分で追跡したりする必要がある場合、企業は意図せずに内部連携コストを顧客側に押し付けてしまいます。
「その時、顧客は意図せずに、企業がまだ接続できないものを接続する人になります」とラン氏は述べています。これはまた、企業が管理方法を変更する必要がある時期でもあります。各タッチポイントや各部門を最適化するのではなく、顧客が望む最終結果を目指して、すべての旅程を管理する必要があります。
違いはAIから来るものではありません。
ラン氏によると、多くの企業は、テクノロジーが顧客体験の問題を独自に解決できることを期待して、人工知能に積極的に投資しています。実際、AIは適切な運用モデルに組み込まれた場合にのみ価値を発揮します。
これは、Viettel Customer Service Companyがセミナーで紹介したACT AS ONEモデルのコアマインドです。個々の要件や部門ごとに管理するのではなく、モデルは組織全体を共通の目標、つまり顧客が仕事を完了するのを支援することに向けています。これには、企業がすべての決定と行動が最終的な結果に向かうように、データ、プロセス、人材、技術を調整および接続する能力を持っている必要があります。
これは、Viettel Customer Service Companyが顧客体験の変革プロジェクトで展開しているアプローチでもあります。テクノロジープラットフォームを提供するだけでなく、戦略コンサルティング、顧客旅程の設計、運用モデルの構築から展開と最適化まで、企業と協力しています。
顧客体験に関するテクノロジー企業として、Viettel Customer Service Companyは、KnowX hub知識管理プラットフォーム、OmniXマルチチャネルインタラクティブコールセンター、従業員をサポートするAIアシスタントから、分析ツール、最適化された運用まで、顧客の旅全体をカバーするサービスエコシステムを構築しています。これらのプラットフォームは、個々のシステムを最適化するのではなく、企業がデータ、プロセス、および人々を接続するのに役立つ統一されたエコシステムとして機能するように設計されています。
「企業は多くのテクノロジーを所有できますが、データが依然として分散しており、知識が共有されておらず、責任が部門間で中断されている場合、顧客は依然としてそれが多くの異なる企業であると感じるでしょう」とラン氏は述べています。
顧客サービス分野で20年以上の経験を持ち、10市場で約1億2000万人の顧客にサービスを提供し、約4000人のマルチチャネル人材を運用しているViettel Customer Service Companyは、大規模な顧客体験のコンサルティング、展開、運用能力を構築したと述べています。
共有部分を締めくくり、グエン・ホアン・ラン氏は、企業リーダーが行うべき最大の変化は、AIへの追加投資ではなく、経営管理の質問を変えることにあると述べました。「部門は仕事を完了しましたか?」と尋ねるだけでなく、企業は「顧客は自分の仕事を完了しましたか?」という質問から始める必要があります。
彼女によると、AIがますます普及し、テクノロジーが徐々に市場の共通基準になるにつれて、競争優位性はもはやより多くのテクノロジーを所有することではなく、顧客の共通の目標のために組織全体を調整して行動する能力にあるでしょう。
カンボジアでの共有は、Viettel顧客サービス会社が追求している方向性も示しています。テクノロジープラットフォームの輸出だけでなく、顧客体験のコンサルティング、展開、運用において海外の組織と協力することです。この分野は、近い将来、ベトナムの付加価値の高いテクノロジー能力の1つになると期待されています。
