グエン・ティ・チ・マイさん(ハノイ市トゥオンティンコミューン)は、2025年3月からメディア企業で働いています。
マイさんによると、面接で人事担当者は給与水準や待遇について非常に詳細かつ具体的に話し合いました。会社が自分に合っていると感じたマイさんは、正式に雇用契約を結びました。しかし、約半年働いた後、マイさんは会社の待遇ポリシーに「ずれ」があることに気づき始めました。
「私は、会社が120人以上の従業員全員の待遇を共通の政策に組み込んでいるため、待遇制度が自分自身や同世代の同僚にはもはや適切ではないことに気づき始めました。たとえば、会社の誕生日を祝うとき、私たち若者は、海や山岳地帯を探索することによるルーツへの帰還プログラムには熱心ではありません。逆に、前の世代の兄弟姉妹は、静かな方向に共同生活を送るのが好きでした。そして、テト(旧正月)の贈り物、その時の意見では、若い労働者は買い物をするためにお金を贈られるのが好きですが、前の世代は家庭用品を贈られるのが好きでした...」とマイさんは語りました。
2025年12月、マイさんはキャリアアップの機会がなく、会社がすべての幹部と従業員に共通の福利厚生を展開する方法に本当に慣れていないため、退職しました。
Anphabe社の最近の調査によると、従業員の世代を分析する際、人事部門は従業員エクスペリエンスを設計する際に注意する必要があります。X世代は、仕事の安定性、上級管理職の一貫した方向性、魅力的で明確な給与とボーナス制度に全幅の信頼を置いています。Y世代は、仕事と生活のバランス、専門的な職場環境、および組織からの精神的な健康への包括的な配慮を求めています。Z世代は、体系的な学習とスキル開発の機会に特に敏感です。企業が透明性の高い昇進経路とオープンで個性を尊重する職場文化を持っていることを証明できれば、わずかに低い初任給を受け入れる用意があります。
レ・クアン・チュン氏(元雇用局担当副局長)は、デジタル時代において、労働市場は多くの世代の集中を目撃しており、その中で最新の人材グループはZ世代であると述べました。この交差は、管理者にとって前例のない課題を提起しています。すべての世代に共通の枠組みとなる基準セット、福利厚生の公式を適用するという「人材均等化」戦略は、完全に時代遅れになり、もはや適切ではありません。
「実際、各世代の仕事環境に対するニーズ、生活価値、要求には深刻な差別化があります。同じ待遇ポリシーを模倣することは、貢献意欲を損なうだけでなく、企業での転職率を押し上げる根本的な原因にもなります。Z世代は、高給の会社が制約があり、デジタルトランスフォーメーションが不足しているか、福利厚生が不適切である場合、喜んで辞めます。逆に、X世代は、環境が急速に変化し、確固たる保険のコミットメントが欠如している場合、不安になるでしょう」とチュン氏は述べました。
チュン氏によると、一律の管理思考を維持する代わりに、人事部門はニーズを「分離」すべきです。「労働者が年齢と世代心理に適した優遇パッケージを自分で選択できるように、柔軟な福利厚生システムを構築することは、人々の心を掴み、人材を維持し、新しい状況で労働生産性を最適化するための「黄金の鍵」です」とチュン氏は述べました。
